水泥助磨剂企业“走出国门”的战略思考

  我国水泥行业产能过剩，行业整体效益下滑，几年前就引起了国家相关部门的格外的重视。近几年，为水泥企业服务的水泥助磨剂公司发展的势头有增无减，也进入了盲目扩张、产能过剩的状况。最近，中央经济工作会议把化解钢铁、水泥等行业产能过剩矛盾作为今年的工作重点，发改委、工信部出台了“关于坚决遏制产能过剩行业盲目扩张的通知”和“消化一批、转移一批、淘汰一批、重组一批、遏制一批、提升一批”的六项举措，表明了政府部门在化解产能过剩问题上重拳出击的决心，同时，也给水泥助磨剂行业在竞争中求发展，指明了方向。

  目前，水泥新兴市场主要指的是中东、南亚、拉美及东欧地区，还有非洲的部分地区。在这些新兴市场中，印度尼西亚、沙特阿拉伯、孟加拉国等国家的水泥需求量比较突出，中东地区的海湾国家近几年水泥消费量以年均13%的速度在增长，随之国际助磨剂市场也逐年增大。据不完全统计，国内水泥助磨剂企业至少有300家，随着水泥助磨剂企业的规模与数量逐步扩大，国内水泥助磨剂市场之间的竞争日益白热化，行业利润已经很微薄。伴随国家行业管理力度的逐步加大、生产的基本工艺技术的不断规范化，我国水泥助磨剂的产品质量、应用效果等与国际接轨，已经具备走向国际市场的领先水平。从2009年开始，山东宏艺科技股份有限公司的助磨剂产品开始尝试走出国门，从孟加拉国、印度、土耳其、俄罗斯、越南到印度尼西亚等国，从产品销售到寻求代理商，逐步进入“海外合作建厂”的阶段。下面谈一下我们对助磨剂企业“走出国门”的思考。

  走出国门、参与国际市场之间的竞争，是水泥助磨剂企业创新研发、营销服务及科学管理上的水准等总实力的体现。这样做，不仅能获得更丰厚的经济回报，同时还可以建立稳固的国际市场，以带动行业的技术进步、化解目前的产能过剩、加快国内企业的兼并重组。

  1．实施“走出去”战略有利于我国非公有制企业在快速地发展的经济全球化的背景下，更为充分地利用国内外两种资源、两种市场，更好地参与国际竞争与合作；让这些非公有制企业把其所拥有的品牌、技术、管理、资本、信息等方面的优势同东道国市场上的各种资源有机地融合，形成整合优势，提高个人的竞争能力，以求得在国际竞争中的生存和发展。

  2．实施“走出去”战略有利于培养和造就企业必备的素质，立足本地资源优势，培植一批具有国际竞争力的名、优、特、新产品，形成一批具有特色的非公有制企业群体，可以全面优化和重塑非公有制企业，实现经济可持续增长。

  3．实施“走出去”战略有利于增强国内市场经济活力，发挥资源配置作用，打破市场垄断，促进非公有制企业技术创新，优化产业体系，加快产品更新换代和产业升级，使非公有制企业进入一个高技术、高产值、高赢利的良性循环。

  4．实施“走出去”战略有利于我国非公有制企业建立信用评估体系和信用制度，形成完整的企业资信档案，为银行信贷选择提供相关依据和服务。这样，不但可扩大出口疏通渠道，增加外汇收入、拓宽利用外资的渠道，更重要的是有利于吸收和利用国际先进的技术和管理经验，了解和掌握国际科学技术发展的最新动向与趋势，建立和发展自己的尖端部门和拳头产品，极大地提升核心竞争力。面对国外同种类型的产品，国内民营建材企业应树立信心、加大科研开发力度，树立定能超越国外同种类型的产品的意志，就算暂时失利但终会赢得最后的胜利。

  面对日益激烈、瞬息万变的市场之间的竞争，我国非公有制企业要“走出去”，实现可持续发展，必须提升产品的国际竞争力。只有国际竞争力提高了，才能更有效地开展对外贸易和海外投资，才能在加入WTO后的激烈的国际竞争中求得生存和发展。目前，国际著名的水泥与混凝土外加剂公司，如德国巴斯夫、瑞士西卡、美国科莱恩、意大利马贝、日本触媒、英国福斯乐等等，一直是全球布局，抢占市场。作者觉得，提高我国外加剂行业非公有制企业的国际竞争力，应该做到以下几点：

  1．重视自身信誉的塑造，推进制度改革。诚信是市场经济的基本信条，只有注重声誉、诚实守信的企业，才能在市场交易的多次博弈中获得最大利益。在长期资金市场搞好资本运作，通过收购、出售、兼并、重组、转让、租赁，特别是参股、控股等方式慢慢地加强非公有制企业的核心竞争力。

  2．加大科技投入和技术、产品、市场创新力度，培育品牌，实施名牌战略。要树立品牌是资产、品牌是优势、品牌是竞争力的意识。名牌在市场之间的竞争中有着非常强的竞争优势，这种优势不是某方面的领先，而是在产品和服务等方面的优势，如技术上的含金量、产品质量、销售服务、销售网络、促销手段等多方面的领先组合，即系统领先性所形成的竞争优势。

  3．加快信息化建设。企业信息化有利于企业做出生产要素组合的最优决策，使企业资源合理配置，适应瞬息万变的市场之间的竞争环境，获得最大的经济效益。

  4．实行虚拟化经营。一般来说，非公有制企业不可能在价值链的每个环节都具有比较优势。为此，公司能够在各自的核心环节上展开工作，共同完成价值链过程，以谋求“双赢”或“多赢”效应。这是虚拟化经营的精髓所在，即将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。非公有制企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量来改善劣势部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托工人成本较低的地区的企业代为生产，对助磨剂和混凝土外加剂企业来说，总部可以只生产核心母料，其他分公司只需要加工再复配即可。

  在市场布局上，最好在澳洲、南亚、中亚、非洲、南美洲等合适的地点建立分公司，这些地区的很多大型水泥企业都是中国设计与建造的，甚至是中国水泥企业投资的水泥工厂，我们具有先天人脉优势。具体说，如亚洲的印度尼西亚、泰国、柬埔寨、新加坡、沙特、阿联酋、印度等；非洲的南非、赞比亚、埃及等；南美洲的巴西、智利、阿根廷等。要求就是，当地政局要稳定，选择对中国友好的国家，具体合适的地点根据水泥企业的布局而定。

  一是诚招代理商；二是在当地联合办厂，提供技术和母液；三是收购兼并当地助磨剂企业，组建新厂。

  通过建立海外营销渠道，直接面对客户，可以大幅度提升中国水泥助磨剂产品在海外销售的利润。另外，还能更加清晰地了解海外客户的需求，从而使中国企业能够更好地开发当地客户要的产品。

  开拓海外市场碰到的问题，一是要了解海外所在国的法律与行业技术产品规范，另一个就是了解当地的商业文化。法律能够最终靠向海外的专业律师服务机构去了解，行业技术产品规范能够最终靠寻求所在国的水泥协会和当地华人提供帮助。商业文化，实际上就是一个行业的潜规则，只有在这个行业上经营了多年的人士，他们才了解这个商业文化。

  这些国家大部分没有助磨剂标准，但都有水泥标准。我们的助磨剂产品，一定要按照当地国家的有关标准和客户的真实需求来应用，以保证掺助磨剂的水泥符合他们的产品标准。

  除了借助中介服务机构专业支持外，另外也要大量聘用海外经营人才。只有本土的经营人才，才能了解本土行业的一些潜规则。在走出国门之前，就需要仔细地了解海外市场的法律、产品技术标准规范、商业文化等等这方面的情况，制定正确的战略。最后，还要积极承担企业的社会责任，通过以上措施，积极融入当地社会，和谐发展。

  “走出去”战略需要一大批懂技术、懂得国际市场运作方面的人才，包括翻译、专业方面技术人才、国际贸易人才等等。其中，一部分可以从国内招聘，一部分可以从当地国家招聘。要选用具有跨国经营经验的管理人才，并做好后期人才的培养和储备工作。管理人才是中国企业海外投资的直接推动者，其素质的高低直接决定着企业在海外投资经营的成败。特别是当地国家的市场策划与销售，必然要招聘部分当地国家的市场人才。刚开始，先做当地或地区的市场调查与研究，了解市场的产品技术需求、价格、年消耗量与利润空间。要稳扎稳打，一步一个脚印，一个点带动一个地区的市场；然后再布局下一个点，以此类推，逐步在南亚、中亚、非洲，乃至南美洲地区布局设点，企业逐步做大做强。